07 6 月
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危機公關演練怎麼做？桌面推演與模擬記者會的完整實施方法
前言：為什麼危機總是在毫無準備時降臨
二〇二三年某個尋常的週二下午，一家在台灣經營超過三十年的食品製造商，公關部門的電話突然響起。電話那頭是某家網路媒體的記者，語氣急促地詢問：「我們收到讀者投訴，說貴公司上個月出廠的某款餅乾裡有異物，請問你們有什麼回應？」
公關主任當下愣住。這個產品線佔公司營收近四成，而記者給的回應時間只有兩小時。她翻開手邊的危機處理手冊，發現最後更新日期是五年前；打給總經理，對方正在國外出差；品管部門的負責人剛好請假。兩小時後，媒體刊出了「知名餅乾驚傳異物，廠商暫無回應」的標題，社群平台上開始出現「以後不敢買了」的留言。等到公司終於在二十四小時後召開記者會說明時，品牌的信任度已經出現難以彌補的裂痕。
這不是電影情節，而是過去五年間在台灣、香港、日本等地反覆上演的真實劇本。根據多項企業風險調查顯示，超過六成的企業在面臨重大危機時，內部溝通混亂、對外發言不一致、決策延遲超過黃金四小時。這些問題的根源往往不是「運氣不好」，而是「從來沒有真正演練過」。
危機公關演練，正是為了讓企業在風暴來臨前，先把可能出錯的環節在相對安全的環境中「預演」一遍。而在所有演練形式中，「桌面推演」與「模擬記者會」是最常被採用、也最能檢驗團隊實戰能力的兩種方法。本文將從理論基礎、準備流程、執行細節、評估機制到常見陷阱，完整說明如何設計並實施一場真正有效的危機公關演練。
第一章：危機公關演練的核心概念與價值
1.1 什麼是危機公關演練
危機公關演練（Crisis Communication Drill）是一套系統化的訓練機制，目的在於讓企業的決策層、公關團隊、相關部門主管，在模擬的危機情境中練習資訊判斷、決策制定、媒體應對與內部協調。它不同於一般的消防逃生演習或資安滲透測試，而是專注在「資訊流動」與「信任管理」這兩條軸線上。
換句話說，危機公關演練要解決的問題是：當負面消息已經外洩、記者開始打電話、社群媒體出現謠言、股東打來質問時，你的團隊能不能在壓力下做出正確的判斷，並且用一致的聲音對外溝通。
1.2 演練與實際危機的關鍵差異
許多企業主管會問：「演練是假的，真的遇到事情心態完全不同，演練有用嗎？」這個質問本身沒有錯，但正是因為真實危機伴隨著巨大的心理壓力與不確定性，才更需要透過演練來建立「肌肉記憶」。
演練與真實危機最大的差異在於「可控性」。在演練中，你可以暫停、可以討論、可以重來；但在真實危機中，時間壓力與輿論壓力會讓大腦的認知資源迅速耗竭。演練的價值，正是在於把「思考流程」內化為「直覺反應」，讓團隊在真實事件中能把有限的認知資源用在「解決問題」上，而不是「摸索該怎麼辦」。
1.3 為什麼多數企業的演練流於形式
在實務觀察中，許多企業每年確實會舉辦「危機演練」，但效果往往不彰。常見的流於形式的原因包括：
情境設計過於溫和 演練腳本設計成「記者打電話來問，公關部門順利回答，危機解除」。這種劇本無法測試團隊在壓力下的反應，也無法暴露出資訊傳遞的斷點。
參與角色不完整 只有公關部門參與，沒有邀請法務、業務、高階主管、甚至外部顧問。真實危機中，這些角色都會同時上場，如果演練時各自為政，實戰時就會手忙腳亂。
缺乏真實的時間壓力 演練排定在某個週五下午，大家輕鬆地邊喝咖啡邊討論。這種氛圍下討論出來的決策，與凌晨兩點接到電話、必須在一小時內決定是否發新聞稿的情境，完全是兩回事。
沒有後續追蹤機制 演練結束後，大家覺得「今天表現還不錯」，但沒有具體的改善清單與負責人。三個月後同樣的問題再次出現，團隊依然用同樣的方式應對。
1.4 演練帶來的三層價值
一場設計良好的危機公關演練，能夠為組織帶來三個層次的價值：
第一層：個人層次 每位參與者都能清楚知道自己在危機中的角色、權限與責任。發言人練習如何在鏡頭前保持沉穩；法務人員練習如何在法律風險與公眾信任之間取得平衡；高階主管練習如何在資訊不完整的情況下做出決策。
第二層：團隊層次 演練能夠暴露出部門之間的溝通斷點。例如，公關部門以為品管部門會在第一時間提供檢驗報告，但品管部門的標準流程需要四十八小時。這種認知落差只有在演練中才會浮現，並且可以在風暴來臨前被修補。
第三層：組織層次 透過反覆演練，企業能夠逐步建立一套「危機應變的組織記憶」。這包括標準作業流程的更新、外部顧問名單的確認、媒體關係的維護，以及最重要的——企業文化的轉變。當「準備」成為組織的常態，面對危機時的從容就不再是少數人的天賦，而是整個組織的能力。
第二章：桌面推演的完整實施方法
2.1 桌面推演的定義與適用情境
桌面推演（Tabletop Exercise）是一種以「討論為主」的演練形式。參與者圍坐在會議桌旁（或透過視訊會議），由引導者（Facilitator）逐步拋出危機情境的發展，參與者則根據各自的角色進行討論、做出決策，並說明接下來會採取的行動。
桌面推演特別適合以下幾種情境：
- 初次導入危機演練的企業：團隊還沒有演練經驗，先從低壓力的討論形式開始。
- 測試新修訂的危機應變計畫：計畫剛更新完，需要確認各單位對新流程的理解是否一致。
- 跨部門協調機制的檢驗：重點不在個人表現，而在於部門之間的資訊傳遞與決策鏈是否順暢。
- 高階主管的參與：高階主管通常難以抽出完整時間進行實戰演練，桌面推演可以在兩到三小時內完成。
桌面推演的優點是成本低、準備時間短、可以隨時暫停討論；缺點是缺乏真實的壓力感，參與者容易流於「紙上談兵」。因此，設計良好的桌面推演必須在情境設計與引導技巧上特別用心，才能彌補這項先天限制。
2.2 演練前的準備工作
2.2.1 成立演練規劃小組
一場有效的桌面推演，至少需要提前四到六週開始規劃。規劃小組通常由三到五人組成，建議包含以下角色：
表格
| 角色 | 職責 | 建議人選 |
|---|---|---|
| 演練總監 | 統籌整體規劃、決定演練目標與範圍、最終核定腳本 | 公關長或風險管理主管 |
| 腳本設計師 | 設計危機情境、編寫事件發展時間軸、準備背景資料 | 外部顧問或資深公關經理 |
| 引導者 | 演練當天主持流程、拋出情境、控制節奏、觀察參與者反應 | 具備引導技巧的中立第三方 |
| 觀察員 | 記錄參與者的決策過程、溝通模式、時間掌控 | 人資或品管部門代表 |
| 行政支援 | 安排場地、準備資料、聯繫參與者、演練後的行政作業 | 行政或專案管理助理 |
規劃小組的第一個任務，是明確定義這次演練的「學習目標」。目標不能只是籠統的「提升危機處理能力」，而必須具體到可觀察的行為。例如：
- 「檢驗發言人能否在資訊不完整的情況下，於十五分鐘內準備好初步聲明稿。」
- 「確認法務部門與公關部門在『是否承認錯誤』的決策上，能否在四十分鐘內達成共識。」
- 「測試危機簡訊通知系統能否在三十分鐘內聯繫到所有應變小組成員。」
2.2.2 選擇演練情境
情境的選擇是桌面推演成敗的關鍵。一個好的情境必須具備以下特質：
與企業相關性高 不要選擇「工廠爆炸」當情境，如果你的企業根本沒有工廠。情境應該來自於企業的實際風險評估，例如：食品業的異物混入、科技業的資料外洩、服務業的客訴影片爆紅、金融業的系統當機導致客戶無法交易。
具有發展性 情境不應該是單一事件，而應該是一連串「會不斷惡化」的事件鏈。例如，一開始是「一位顧客在社群媒體上抱怨」，然後發展成「媒體記者來電詢問」，接著是「競爭對手發出新聞稿暗指業界亂象」，最後是「主管機關宣布要展開調查」。這種層層遞進的設計，才能測試團隊在不同階段的應變能力。
觸及組織的痛點 如果企業過去曾經在某類危機中表現不佳，這類危機就應該被納入演練情境。例如，如果上次產品召回時，公司花了六小時才決定是否發新聞稿，這次演練就應該設計類似的決策場景，強迫團隊面對這個歷史傷口。
具備道德兩難 最好的情境往往不是「對錯分明」的。例如，公司發現某批產品有瑕疵，但機率極低，召回成本將高達數億元，且可能引發消費者恐慌。這時候「保護消費者」與「保護股東權益」之間的張力，才能真正測試高階主管的價值判斷。
2.2.3 設計事件發展時間軸
桌面推演的腳本通常以「注入訊息」（Inject）的方式進行。引導者會按照預定的時間軸，逐步向參與者提供新的資訊，模擬真實危機中「資訊逐漸浮現」的過程。
一個典型的事件發展時間軸可能如下：
表格
| 演練時間 | 模擬真實時間 | 注入訊息 | 預期測試重點 |
|---|---|---|---|
| 0:00 | 週一 09:00 | 客服部門接到顧客投訴，稱產品有異味 | 第一線資訊蒐集與通報機制 |
| 0:15 | 週一 10:30 | 投訴顧客在臉書發文，附照片，已獲得三百次分享 | 社群監測與初步回應決策 |
| 0:30 | 週一 14:00 | 兩家媒體記者同時來電，要求採訪 | 媒體應對與發言人指派 |
| 0:50 | 週一 16:00 | 競爭對手在社群媒體發文，暗示業界存在食安漏洞 | 競爭情報與策略回應 |
| 1:10 | 週二 09:00 | 主管機關發函要求說明，限期三日內回覆 | 法務風險評估與官方回應準備 |
| 1:30 | 週二 15:00 | 內部調查發現，問題來自某批原料，影響範圍可能達十萬件產品 | 內部決策與召回評估 |
設計注入訊息時，要注意幾個原則：
- 資訊不完整：真實危機中，你永遠不會在第一時間知道全部真相。腳本應該刻意保留資訊缺口，強迫參與者在不確定下做決策。
- 資訊矛盾：不同來源的資訊可能互相矛盾。例如，品管部門初步判斷沒問題，但外部專家意見認為有風險。這種矛盾才能測試團隊的資訊判斷能力。
- 時間壓力：每個注入訊息都應該伴隨著「必須在X分鐘內做出回應」的壓力。引導者要嚴格控制時間，不能因為討論熱烈就無限期延長。
2.2.4 準備背景資料與角色卡
為了讓參與者能夠快速進入情境，規劃小組需要準備兩份關鍵文件：
情境背景資料（Common Briefing） 這是所有參與者在演練開始前都會收到的文件，內容包括：
- 企業基本資訊（營運規模、主要產品、近期重大新聞）
- 演練的虛構設定（例如「今天是2026年3月15日，公司剛發布上季財報」）
- 演練規則（例如「演練期間不可查詢真實資料庫」、「所有電話都是模擬的」）
角色卡（Role Card） 每位參與者會收到專屬於自己角色的卡片，上面寫明：
- 角色名稱與職稱
- 在危機應變組織中的位置
- 該角色掌握的獨家資訊（例如「你知道上週品管部門其實已經發現異常，但當時判斷不影響安全」）
- 該角色的個人目標（例如「你的KPI是讓公司股價不要下跌超過5%」）
角色卡中的「獨家資訊」與「個人目標」是桌面推演的靈魂。它們創造了資訊不對稱與利益衝突，讓討論不會變成「大家和樂融融地達成共識」，而是真實地反映出組織內部的張力。
2.3 演練當天的執行流程
2.3.1 演練前的簡報（30分鐘）
演練正式開始前，引導者需要進行簡報，內容包括：
- 歡迎與感謝參與
- 演練目的與學習目標
- 情境概述（但不透露細節）
- 規則說明（特別強調「這是學習，不是考試」）
- 介紹觀察員與記錄方式
- 確認所有參與者的通訊設備已關閉或靜音
這個階段最重要的是建立「心理安全感」。參與者必須相信，今天在演練中犯的錯不會影響績效考核，反而會被視為「寶貴的學習機會」。如果參與者帶著「不能出錯」的心態，演練就會變成一場表演，失去真實性。
2.3.2 第一階段：事件爆發與初期應變（45-60分鐘）
引導者宣布演練開始，並拋出第一個注入訊息。參與者根據角色卡上的資訊，開始討論應對策略。
在這個階段，引導者的角色是「催化劑」而非「指導者」。當討論陷入僵局時，引導者可以提問：「如果媒體再過三十分鐘就要截稿了，你們的決定是什麼？」當討論偏離主題時，引導者可以提醒：「我們現在討論的是對外聲明，內部究責可以稍後再談。」
觀察員在這個階段要特別記錄：
- 誰主導了討論？是職位最高的人，還是最有資訊的人？
- 團隊花了多少時間在「確認事實」上？多少時間在「討論對策」上？
- 有沒有人提出了反對意見？反對意見被如何對待？
- 決策過程中，有沒有參考危機應變計畫？還是憑直覺行事？
2.3.3 第二階段：事態升溫與多方壓力（45-60分鐘）
隨著注入訊息越來越嚴重，參與者會面臨更複雜的決策場景。這個階段的重點在於測試「多工處理能力」——團隊能否同時應對媒體、消費者、主管機關、內部員工、股東等多方壓力。
引導者可以設計一些「干擾項」，例如：
- 突然宣布「總經理正在飛機上，無法聯繫，必須由副總代為決策」
- 插入「某員工在私人臉書上發表了不當言論，被截圖瘋傳」
- 通知「主要客戶打來威脅要取消下季訂單」
這些干擾項的目的是模擬真實危機中「計畫趕不上變化」的狀況，測試團隊的應變彈性。
2.3.4 第三階段：關鍵決策與長期影響評估（30-45分鐘）
在最後階段，引導者會要求團隊做出一個「無法回頭的重大決定」。例如：
- 是否全面召回產品？
- 是否開記者會公開道歉？
- 是否開除相關負責人？
- 是否接受媒體的專訪邀請？
這個決定必須具體到可以執行的程度，不能只是「我們會妥善處理」。團隊需要說明：誰來執行？什麼時候執行？預算多少？如何對外說明？如何評估成效？
2.3.5 熱座討論（Hot Wash，30分鐘）
演練結束後，引導者立即進行「熱座討論」。這個名稱來自軍事演練，指的是在「還熱的時候」立刻檢討，趁著記憶鮮明時捕捉感受與觀察。
熱座討論的問題設計應該從「感受」開始，再到「觀察」，最後到「改善」：
- 「在演練過程中，哪個時刻讓你感到壓力最大？」
- 「你覺得團隊表現最好的地方是什麼？最弱的地方又是什麼？」
- 「有沒有任何決策讓你事後覺得『當時應該這樣做才對』？」
- 「如果明天就發生真實危機，你覺得我們準備好了嗎？還缺什麼？」
引導者要特別注意，熱座討論不是「批評大會」。如果有參與者開始指責他人（「我覺得業務部門反應太慢」），引導者要將焦點轉回系統層面：「你覺得是什麼原因導致業務部門無法快速反應？流程上可以改善嗎？」
2.4 演練後的評估與改進
2.4.1 撰寫演練報告
演練結束後一週內，規劃小組應該完成演練報告。報告的結構建議如下：
一、執行摘要 用一頁說明演練目的、情境、參與者、主要發現與建議。
二、情境設計說明 詳細描述演練的情境與注入訊息，讓未來的規劃者可以參考。
三、參與者表現評估 針對每個角色，評估其在資訊判斷、決策品質、溝通協調、時間掌控等方面的表現。注意要用「行為描述」而非「人格評價」。例如：
- 良好：「發言人在資訊不完整的情況下，主動提出三種可能的回應方案供團隊選擇。」
- 待改善：「法務代表在討論中多次表示『這個不能說』，但沒有提供替代方案。」
四、系統性問題發現 這是報告最重要的部分。要從演練中提煉出「不是誰的錯，而是系統的問題」。常見的系統性問題包括：
- 決策鏈過長：需要經過五層簽核才能發新聞稿
- 資訊孤島：各部門使用不同的通訊軟體，無法即時同步
- 權限模糊：沒有人清楚「誰有權決定是否召回產品」
- 缺乏預案：對於「記者突然出現在工廠門口」這種情境完全沒有準備
五、具體改善建議與負責人 每個問題都必須對應到具體的改善行動、負責人與完成期限。例如：
表格
| 發現的問題 | 改善行動 | 負責人 | 完成期限 |
|---|---|---|---|
| 危機通知簡訊系統無法群發 | 評估並導入企業即時通訊群組廣播功能 | 資訊部經理 | 六週內 |
| 發言人對產品技術細節不熟悉 | 建立「發言人技術快查手冊」，每月更新 | 公關經理 | 四週內 |
| 決策會議沒有設定時間限制 | 修訂危機應變計畫，明訂「黃金兩小時決策機制」 | 風險管理主管 | 下次演練前 |
2.4.2 追蹤改善進度
演練報告完成後，規劃小組應該在三十天、六十天、九十天後進行追蹤，確認改善行動是否確實執行。這個追蹤機制是許多企業最容易忽略的環節，也是演練流於形式的主因。
建議將演練的改善追蹤納入企業的定期管理會議議程，讓高階主管持續關注。如果改善行動涉及預算（例如導入新的監測系統），更要確保預算編列與執行。
2.4.3 建立演練資料庫
隨著時間累積，企業應該建立「演練資料庫」，保存每次演練的腳本、報告、改善紀錄。這個資料庫可以成為新進員工的訓練教材，也可以作為下次演練設計的參考。
更重要的是，演練資料庫可以幫助企業追蹤「我們有沒有進步」。例如，第一次演練時，團隊花了九十分鐘才決定發新聞稿；一年後的演練，同樣的決策只花了二十分鐘。這種量化的進步，是說服高階主管持續投入資源的最佳證據。
第三章：模擬記者會的完整實施方法
3.1 模擬記者會的定義與適用情境
如果說桌面推演是「紙上談兵」，模擬記者會（Mock Press Conference）就是「真槍實彈」。參與者必須在真實的場地、面對扮演記者的演練夥伴、在攝影機前實際發言，並且接受尖銳的提問。
模擬記者會特別適合以下情境：
- 發言人培訓：新任發言人需要實戰經驗，才能在真實記者會上保持沉穩。
- 重大議題發布前的彩排：企業即將宣布重大決策（例如併購、裁員、產品下市），需要預演可能的媒體反應。
- 測試聲明稿的實際效果：同樣的聲明稿，在會議室裡讀起來沒問題，但在記者會上可能被解讀出完全不同的意思。
- 高階主管的媒體應對訓練：許多高階主管擅長內部管理，但面對鏡頭時會緊張、失言、或無法控制情緒。
模擬記者會的優點是壓力真實、學習效果強；缺點是準備成本高、對參與者的心理壓力大、需要較多的人力與場地資源。因此，通常建議企業先進行過桌面推演、建立了基本的危機應變流程後，再進入模擬記者會的階段。
3.2 演練前的準備工作
3.2.1 確定演練規模與形式
模擬記者會可以分為幾種規模：
小型模擬（5-10人） 只有發言人與少數扮演記者的內部同仁。適合發言人的初次練習，重點在於「熟悉流程」與「克服緊張」。
中型模擬（15-30人） 包含完整的應變小組、多位記者、攝影機、簡報設備。適合測試團隊協作與聲明稿的實際效果。
大型模擬（30人以上） 邀請外部記者或媒體顧問扮演記者，甚至開放部分員工旁觀。這種規模的壓力最接近真實，但準備成本也最高。
在形式上，可以選擇：
- 單一發言人制：只有一位發言人上台，回答所有問題。
- 雙人搭檔制：一位主發言人負責整體說明，一位技術專家負責回答專業問題。
- 小組制：多位高階主管同時坐在台上，各自負責不同領域的問題。
每種形式各有優缺點。單一發言人制訊息一致，但負擔重；雙人搭檔制可以分工，但需要默契；小組制可以展現團隊，但容易出現發言不一致的風險。
3.2.2 設計記者提問庫
記者提問庫的品質，直接決定了模擬記者會的訓練價值。一個好的提問庫應該包含以下類型的問題：
事實確認型 「請問這次受影響的產品批號是什麼？總共多少數量？」 這類問題測試發言人對細節的掌握程度，以及「不知道時如何回應」的技巧。
情緒挑釁型 「這已經是貴公司今年第三次出問題了，你們是不是根本不在乎消費者安全？」 這類問題測試發言人的情緒控制能力，以及能否將負面問題轉化為正面訊息。
陷阱型 「如果這件事發生在你家人身上，你還會這樣回應嗎？」 這類問題試圖讓發言人脫離企業角色，做出個人化的情緒反應。
假設型 「如果調查結果顯示是貴公司的責任，你們會考慮引咎辭職嗎？」 這類問題要求發言人對尚未發生的事情表態，測試其「不預設立場」的能力。
專業深挖型 「根據ISO 22000的標準，貴公司的HACCP計畫在這個環節應該如何運作？」 這類問題測試發言人對專業領域的理解，以及「不懂時如何優雅地請專家回答」。
追問型 記者不會只問一題就結束。設計提問庫時，要為每個主題設計「追問鏈」。例如：
- 第一問：「請問這次事件的成因是什麼？」
- 第二問（根據回答追問）：「你說是供應商的問題，那貴公司當初的品管機制為什麼沒有攔截？」
- 第三問：「這是不是代表貴公司的品管機制有系統性漏洞？」
3.2.3 培訓扮演記者的演練夥伴
扮演記者的人，不能只是「照稿念問題」。他們需要具備以下能力：
- 根據發言人的回答即興追問：如果發言人給了一個模糊的答案，記者應該立刻追問「你說的『盡快處理』是指什麼時候？」
- 控制提問的攻擊性強度：先從溫和的問題開始，逐漸提高強度，不要一開始就把發言人擊潰。
- 觀察並記錄發言人的非語言訊息：眼神飄忽、聲音顫抖、過度使用「這個」、「那個」等填充詞。
- 給予建設性回饋：演練結束後，能夠具體說明「當我問到這個問題時，你的回答讓我覺得你在閃躲，因為……」
建議挑選具有媒體經驗的同仁或外部顧問來扮演記者。如果內部沒有適合人選，可以考慮聘請前記者或公關顧問擔任。
3.2.4 場地與設備準備
模擬記者會的場地應該盡可能接近真實記者會的環境：
- 講台與背板：準備印有公司Logo的背板，讓發言人習慣在「被品牌包圍」的環境下發言。
- 麥克風與音響：測試麥克風的收音範圍，讓發言人練習「麥克風禮儀」（例如不要拍麥克風測試、發言時保持固定距離）。
- 攝影機與螢幕：至少準備一台攝影機錄影，如果可能的話，現場連接螢幕讓發言人可以看到自己的畫面。許多人在看到自己在鏡頭前的樣子後，才會意識到「原來我緊張時會一直眨眼」。
- 記者席：安排記者坐在發言人前方，模擬真實的視線壓力。
- 計時器：準備一個發言人看得見的計時器，訓練其在時間壓力下精簡表達。
3.3 演練當天的執行流程
3.3.1 發言人準備階段（30分鐘）
在模擬記者會開始前，發言人應該有獨立的準備時間。這段時間內：
- 發言人會收到「情境簡報」與「預計發布的聲明稿」
- 發言人可以獨自或與顧問討論，調整聲明稿的措辭
- 發言人可以做簡單的妝髮準備（如果是女性發言人，建議模擬真實的妝髮流程，因為這也會影響心理狀態）
這個階段要模擬真實危機中「你只有三十分鐘準備」的壓力，不能讓發言人有充裕的時間反覆彩排。
3.3.2 開場聲明（10-15分鐘）
模擬記者會正式開始。發言人上台，進行開場聲明。開場聲明應該包含：
- 對事件的簡要說明
- 企業的立場與態度
- 已經採取或即將採取的行動
- 對受影響者的關心
- 後續資訊的發布方式
觀察員在這個階段要記錄：
- 發言人是否照稿念？還是能夠自然表達？
- 語速、音量、眼神接觸的品質
- 是否有過多的口頭禪或填充詞？
- 開場聲明的結構是否清晰？
3.3.3 記者提問環節（30-45分鐘）
這是模擬記者會的核心。記者輪流提問，發言人回答。
引導者（或主持人）在這個階段的角色是：
- 控制提問的節奏與時間
- 確保每位記者都有機會提問
- 在發言人回答過長時，溫和地提醒時間
- 在場面過於緊繃時，適時插入緩和氣氛的過渡
發言人在回答時，應該遵循幾個基本原則：
先確認問題，再回答 「謝謝您的提問。您問的是關於召回時間表的問題，對嗎？」這個動作可以爭取思考時間，也確保雙方對問題的理解一致。
回答要簡潔 理想的回答長度是三十秒到九十秒。超過這個長度，訊息就容易被斷章取義。
不懂就說不懂 「這個問題涉及技術細節，我請我們的技術長張經理來回答。」或者「這個資訊我目前還在確認中，我會在確認後的第一時間向大家說明。」硬拗答案往往是災難的開始。
不要重複負面詞彙 記者問：「這是不是代表你們的產品有嚴重缺陷？」錯誤回答：「我們的產品沒有嚴重缺陷。」（媒體標題會變成「廠商否認產品有嚴重缺陷」）正確回答：「我們的產品經過嚴格的品管程序，這次的事件我們正在全面調查中。」
保持同理心 「我理解您的擔憂，如果我是消費者，我也會有同樣的疑問。」這種表達可以緩和對立情緒，但不要過度承諾。
3.3.4 突發狀況測試（15-20分鐘）
在記者提問環節進行到一半時，引導者可以插入突發狀況，測試發言人的應變能力。例如：
- 設備故障：麥克風突然沒聲音，測試發言人能否沉著應對。
- 抗議者闖入：一位扮演抗議者的同仁突然站起來高聲喊叫，測試發言人與現場工作人員的協調。
- 訊息更新：工作人員遞上一張紙條，上面寫著「剛剛收到消息，主管機關已經宣布介入調查」，測試發言人能否在訊息突變時調整策略。
- 記者抗議：一位記者站起來說「你剛才的回答完全迴避了我的問題」，測試發言人處理衝突的能力。
這些突發狀況的設計，要根據發言人的經驗調整強度。對於初學者，突發狀況應該溫和；對於資深發言人，則可以設計更具挑戰性的場景。
3.3.5 結尾與退場（5-10分鐘）
記者提問環節結束後，發言人需要進行簡短結尾，然後退場。結尾應該：
- 重申核心訊息
- 表達持續關注與改善的決心
- 說明後續資訊的發布管道
- 感謝媒體的關注
退場的方式也很重要。發言人應該從容起身，不要顯得「急著逃離現場」。即使記者還在喊問題，發言人也應該微笑點頭，然後按照計畫退場。
3.4 演練後的評估與改進
3.4.1 錄影回放與自我檢視
模擬記者會結束後，最重要的學習工具就是「錄影回放」。建議安排發言人在演練後的二十四小時內，獨自觀看自己的表現。
觀看時，可以使用以下檢核表：
表格
| 檢核項目 | 表現良好 | 需要改進 | 具體說明 |
|---|---|---|---|
| 眼神接觸 | 是否看著提問的記者？還是盯著天花板或地板？ | ||
| 手勢運用 | 手勢是否自然？還是過度揮舞或僵硬不動？ | ||
| 語速控制 | 緊張時是否語速過快？讓人聽不清楚？ | ||
| 音量變化 | 聲音是否有起伏？還是單調平板？ | ||
| 填充詞使用 | 「這個」、「那個」、「就是」出現的頻率 | ||
| 回答結構 | 是否先回答問題，再補充說明？還是繞了一大圈才回答？ | ||
| 情緒控制 | 面對挑釁問題時，是否保持沉穩？ | ||
| 訊息一致性 | 整場記者會的核心訊息是否前後一致？ |
3.4.2 同儕與顧問回饋
除了自我檢視，發言人還需要來自「觀眾視角」的回饋。建議召集以下人員進行回饋會議：
- 扮演記者的同仁
- 觀察員
- 公關顧問（如果有）
- 其他部門的代表（提供非公關專業的觀點）
回饋會議的進行方式，建議採用「三明治回饋法」：
- 先說一個具體的優點（「你開場時的語氣非常沉穩，讓人感到信任」）
- 再說一個具體的改善建議（「但在回答第三個問題時，你用了『可能』這個詞三次，讓人感覺不確定」）
- 最後以鼓勵結尾（「整體來說，這比三個月前的表現進步很多」）
3.4.3 聲明稿的修訂
模擬記者會往往會暴露出聲明稿的問題。例如：
- 聲明稿太長，發言人無法在十分鐘內念完
- 聲明稿使用了太多專業術語，記者聽不懂
- 聲明稿的某些措辭，在口語表達時顯得特別刺耳
- 聲明稿沒有預留「記者一定會問的問題」的答案
根據演練結果，公關團隊應該修訂聲明稿模板，並且建立「常見問題回答庫」（Q&A Bank），讓發言人在未來的真實危機中，可以快速找到參考答案。
3.4.4 建立發言人能力發展計畫
模擬記者會不應該是一次性的活動，而應該是發言人持續學習的一部分。建議為每位發言人建立「能力發展計畫」，包括：
- 短期目標（未來三個月）：例如「減少填充詞使用頻率50%」
- 中期目標（未來六個月）：例如「能夠在沒有預先準備的情況下，回答80%的突發問題」
- 長期目標（未來一年）：例如「建立個人媒體風格，成為業界認可的意見領袖」
這個計畫應該與發言人的績效考核掛鉤，讓發言人感受到企業對這項能力的重視，也願意投入時間持續精進。
第四章：桌面推演與模擬記者會的比較與整合運用
4.1 兩種演練形式的特性比較
表格
| 比較項目 | 桌面推演 | 模擬記者會 |
|---|---|---|
| 主要目的 | 測試決策流程與跨部門協調 | 測試發言人實戰能力與訊息傳遞效果 |
| 參與人數 | 8-20人 | 5-30人（不含觀眾） |
| 準備時間 | 4-6週 | 6-8週 |
| 執行時間 | 2-4小時 | 半天至一天 |
| 成本 | 低（主要為內部人力） | 中高（場地、設備、外部顧問） |
| 壓力強度 | 中（討論壓力） | 高（表演壓力） |
| 可暫停討論 | 是 | 否（除非特別設計） |
| 最適合測試 | 決策鏈、資訊流、計畫完整性 | 發言技巧、情緒控制、聲明稿效果 |
| 主要缺點 | 缺乏真實壓力感 | 成本高、參與者心理負擔大 |
4.2 如何選擇適合的演練形式
企業在選擇演練形式時，可以根據以下問題進行判斷：
你們的危機應變計畫多久沒更新了？ 如果超過兩年沒有更新，建議先從桌面推演開始，確認計畫的現實可行性。
你們的發言人有多少實戰經驗？ 如果發言人從未面對過真實媒體，建議先進行小型模擬記者會，再逐步擴大規模。
你們上一次演練是什麼時候？ 如果超過一年沒有演練，建議先進行桌面推演「暖身」，三個月後再進行模擬記者會。
你們目前最大的風險是什麼？ 如果最大的風險是「內部決策混亂」，選桌面推演；如果是「媒體形象崩壞」，選模擬記者會。
你們的預算與時間資源有多少？ 如果資源有限，可以將桌面推演設計得更具壓力感（例如縮短討論時間、增加資訊矛盾），彌補無法舉辦模擬記者會的遺憾。
4.3 整合運用：從桌面推演到模擬記者會的漸進路徑
對於希望建立完整危機公關能力的企業，建議採取「漸進式」的演練規劃：
第一階段：基礎桌面推演（第1-3個月）
- 目標：建立共同的危機語言與流程認知
- 頻率：每季一次
- 重點：測試危機通知機制、決策鏈、基本回應流程
第二階段：進階桌面推演（第4-6個月）
- 目標：測試複雜情境與跨部門協調
- 頻率：每季一次
- 重點：加入外部壓力（例如模擬記者來電）、測試與外部顧問的協作
第三階段：小型模擬記者會（第7-9個月）
- 目標：發言人個人能力建構
- 頻率：每兩個月一次
- 重點：開場聲明、基本問答、非語言溝通
第四階段：中型模擬記者會（第10-12個月）
- 目標：團隊協作與聲明稿測試
- 頻率：每半年一次
- 重點：多發言人協調、突發狀況、錄影回放檢討
第五階段：大型綜合演練（每年一次）
- 目標：全面測試企業的危機應變能力
- 頻率：每年一次
- 形式：結合桌面推演與模擬記者會，甚至加入實際的社群媒體發布測試
這個漸進路徑的核心理念是「先建立流程，再磨練個人；先低壓討論，再高壓實戰」。跳過任何一個階段，都可能導致演練效果不彰或參與者過度挫折。
4.4 混合式演練的創新設計
除了傳統的桌面推演與模擬記者會，企業也可以嘗試創新的混合式設計：
「記者來電」桌面推演 在桌面推演進行中，引導者突然宣布「現在有一位記者打電話來，請發言人實際接聽」。扮演記者的同仁在另一個房間打電話進來，發言人必須在團隊的即時協助下（透過耳機或紙條）進行回應。這種設計結合了桌面推演的討論空間與模擬記者會的真實壓力。
「社群媒體即時回應」模組 在模擬記者會的同時，安排一個團隊在另一個房間模擬「社群媒體小編」，必須根據記者會的進展，即時發布貼文、回應網友留言。這個設計測試了「傳統媒體」與「社群媒體」的訊息一致性。
「二十四小時馬拉松」演練 從週五下午開始，連續二十四小時進行演練。參與者輪班，模擬真實危機中「從事件爆發到記者會召開」的完整過程。這種高強度演練適合已經有豐富經驗的團隊，能夠測試體力、耐力與長時間決策的品質。
第五章：危機公關演練的常見錯誤與避免方法
5.1 情境設計的五大陷阱
陷阱一：情境太過溫和 許多企業擔心演練會嚇到員工，因此設計「記者打電話來，我們好好回答，危機解除」的劇本。這種演練測試不到任何東西。
避免方法：情境必須包含「最壞情況」。問自己：「如果這個情境真的發生，我們的股價會跌多少？」如果答案是「幾乎不會跌」，那這個情境就不夠嚴重。
陷阱二：情境脫離現實 有些企業喜歡設計「工廠爆炸」或「執行長被綁架」這種好萊塢式的情境。雖然刺激，但如果與企業實際風險無關，參與者會覺得「這不可能發生」，無法投入。
避免方法：情境必須來自於企業的風險評估。回顧過去三年同行業發生過的危機，從中挑選最可能發生的三種情境。
陷阱三：情境沒有發展性 單一事件的演練，只能測試「第一時間反應」。但真實危機往往是滾雪球式的。
避免方法：每個情境至少設計五個「注入訊息」，每個訊息都比前一個更嚴重，迫使團隊不斷調整策略。
陷阱四：情境答案太明顯 如果情境的「正確答案」顯而易見，參與者就只是在「演一齣大家都知道結局的戲」。
避免方法：設計「兩難情境」。例如，「公開道歉會承認法律責任，但不道歉會失去公眾信任」。讓團隊在沒有標準答案的情況下進行辯論。
陷阱五：情境與企業文化衝突 如果企業文化向來是「低調處理、不願對外說明」，但演練情境要求「立即召開記者會公開道歉」，參與者會覺得「這不符合我們的作風」，產生抗拒。
避免方法：演練情境可以挑戰現有文化，但不能完全脫離。設計「漸進式」的情境，讓團隊逐步習慣更開放的溝通風格。
5.2 參與者安排的常見問題
問題一：高階主管缺席 許多企業的演練只有中階主管參加，高階主管以「太忙」為由缺席。但真實危機中，最困難的決策往往需要高階主管拍板。
避免方法：將演練排入高階主管的年度行事曆，並且由董事長或總經理親自發信要求參與。如果高階主管真的無法全程參與，可以設計「高階主管在演練中途加入」的情境，測試「資訊簡報」的能力。
問題二：參與者太熟悉彼此 如果演練團隊每天一起工作，他們會用「我們都知道的默契」來溝通，而不是「標準流程」。
避免方法：邀請「外部觀察員」或「神秘客」參與演練。外部人員會用不同的視角提問，暴露出團隊的盲點。
問題三：參與者角色錯置 讓公關經理扮演「總經理」，或讓法務人員扮演「發言人」。雖然可以增加趣味性，但無法測試「真實角色在壓力下的表現」。
避免方法：盡量讓參與者扮演自己的真實角色。如果必須交換角色，應該在演練後特別討論「這個角色與你實際角色的差異」。
問題四：參與者人數過多 超過二十人的桌面推演，會變成「少數人發言，多數人旁觀」的會議。
避免方法：桌面推演的理想人數是八到十二人。如果必須更多人參與，可以分組進行，或設計「分組決策」的環節。
5.3 引導者常犯的錯誤
錯誤一：引導者變成指導者 引導者在參與者卡住時，忍不住說「你們應該這樣做」。這樣一來，演練就變成了「上課」。
避免方法：引導者應該只問問題，不給答案。例如：「你們已經討論了二十分鐘，記者再過十分鐘就要截稿了，你們的決定是什麼？」
錯誤二：引導者情緒投入 引導者因為對企業有感情，看到團隊做出「錯誤決定」時，臉上露出失望的表情。參與者會因此感到壓力，不敢真實表達。
避免方法：引導者應該保持「中立的面具」。即使內心覺得「這個決定糟透了」，臉上也要保持平靜，讓演練繼續進行。
錯誤三：時間控制不當 引導者因為某個討論很有趣，就讓它延長，導致後面的注入訊息沒時間進行。
避免方法：引導者必須嚴格按照時間軸執行。可以在演練前與團隊約定：「我會嚴格控制時間，這是為了模擬真實危機的時間壓力。」
錯誤四：忽略安靜的參與者 每個團隊都有「話多的人」與「安靜的人」。引導者如果一直被話多的人吸引，就會錯過安靜者的重要觀察。
避免方法：引導者要主動邀請安靜者發言：「李經理，您到目前為止都沒有發言，從您的角度來看，這個決策有什麼風險？」
5.4 評估與追蹤的致命疏忽
疏忽一：沒有書面紀錄 演練結束後，大家憑印象討論，但每個人記得的「重點」都不一樣。
避免方法：演練全程錄音或錄影（需事先告知參與者），並且安排專人做詳細的文字紀錄。
疏忽二：評論變成人身攻擊 「我覺得王經理今天表現很差，他根本不適合當發言人。」這種評論會傷害團隊信任。
避免方法：建立「對事不對人」的評估原則。所有回饋都必須以「我觀察到……」開頭，而不是「你這個人……」。
疏忽三：沒有具體的改善行動 演練報告寫了二十頁，但最後的建議是「大家要多加練習」。這種空泛的建議不會帶來任何改變。
避免方法：每個發現的問題，都必須對應到「誰、在什麼時候、要做什麼」。沒有負責人與期限的建議，等於沒有建議。
疏忽四：沒有追蹤機制 演練結束後，大家忙於日常業務，改善行動被拋到腦後。
避免方法：將演練改善行動納入專案管理系統，設定自動提醒。規劃小組應該在三十天、六十天、九十天後進行進度檢視。
第六章：成功案例與實務經驗分享
6.1 案例一：某國際連鎖餐飲集團的年度演練計畫
這家在全球擁有超過三千家門市的餐飲集團，將危機公關演練視為「營運韌性」的核心環節。他們的演練計畫具有以下特色：
分層級演練設計
- 總部層級：每年兩次大型桌面推演，模擬「跨國食安事件」、「供應鏈中斷」等全球性危機。
- 區域層級：每季一次中型桌面推演，針對該區域的特殊風險（例如亞洲區的颱風、歐洲區的勞資爭議）。
- 門市層級：每月一次十五分鐘的「微演練」，例如「有顧客在店內昏倒，第一線員工如何應對」。
「神秘客」機制 總部每年會不定期派遣「神秘客」到各門市，模擬「在店內發現異物並要求見經理」。門市經理不知道這是演練，必須真實應對。演練結束後，神秘客會當場揭露身份，並給予即時回饋。
發言人認證制度 要成為該集團的「認證發言人」，必須通過三階段的模擬記者會：
- 第一階段：面對內部同仁扮演的記者
- 第二階段：面對外部公關顧問扮演的記者
- 第三階段：面對真實媒體記者（在受控環境下）
只有通過第三階段的人，才能成為正式發言人。這個制度確保了發言人的實戰能力。
演練與營運的結合 該集團將演練中發現的問題，直接納入營運改善計畫。例如，某次演練發現「門市經理不知道如何聯繫總部公關部門」，這個問題在一週內就被修復——所有門市的收銀機旁邊都貼上了「緊急聯繫卡」。
6.2 案例二：某科技公司的「紅隊演練」
這家雲端服務公司借用了資安領域的「紅隊」（Red Team）概念，應用在危機公關演練中。
紅隊的組成 紅隊由五名成員組成，包括：一位前記者、一位法律顧問、一位社群媒體專家、一位競爭對手的前員工、一位心理學家。他們的任務是在演練中「盡全力讓公司難堪」。
演練形式 每年一次的「紅隊演練」為期三天：
- 第一天：紅隊研究公司的公開資訊，設計攻擊策略。
- 第二天：桌面推演，紅隊成員扮演「敵對媒體」、「憤怒的客戶」、「質詢的立法委員」等角色。
- 第三天：模擬記者會，紅隊成員提出最尖銳的問題。
演練後的「紅隊報告」 紅隊會撰寫一份「攻擊報告」，詳細說明「如果我們真的要攻擊這家公司，我們會怎麼做」。這份報告成為公司公關策略的重要參考。
這個案例的啟示是：危機公關演練不應該只是「防守練習」，也應該包含「進攻視角」。了解敵人（或批評者）會怎麼攻擊你，才能建立更堅固的防線。
6.3 案例三：某金融機構的「監管機構參與式演練」
這家銀行在進行危機演練時，邀請了主管機關的代表以「觀察員」身份參與。
演練設計 情境是「銀行核心系統遭到勒索軟體攻擊，客戶無法提款，媒體開始報導」。演練中，銀行團隊必須同時應對：
- 客戶的憤怒電話
- 媒體的追問
- 股東的質疑
- 主管機關的調查要求
主管機關的參與 主管機關的代表在演練中扮演「自己」，提出監管角度的問題：「根據《銀行法》第幾條，你們必須在幾小時內通報？」「你們的資安通報機制是否符合最新規範？」
演練的附加價值 演練結束後，主管機關的代表給予回饋：「從監管的角度來看，你們在『客戶通知』這個環節做得不夠具體。建議你們在應變計畫中，明確寫出『幾小時內用什麼方式通知什麼類型的客戶』。」
這個回饋幫助銀行在真實事件發生前，就補足了監管合規的漏洞。更重要的是，這次演練建立了銀行與主管機關之間的信任關係——當真實危機發生時，主管機關知道「這家銀行有準備」，因此給予了更多的協助與理解。
6.4 案例四：某新創公司的「低成本高效益」演練模式
並非所有企業都有預算聘請外部顧問或租用專業場地。這家員工不到五十人的新創公司，發展出了一套低成本的演練模式：
「午餐演練」 每個月選一個週五中午，全體員工一邊吃便當，一邊進行一小時的桌面推演。情境由輪值的「危機長」設計，通常是與公司業務相關的輕度危機（例如「App Store評價突然出現大量一星評論」）。
「手機錄影」模擬記者會 沒有專業攝影機，就用iPhone錄影。沒有記者，就讓工程師、設計師輪流扮演記者提問。雖然陽春，但足以讓執行長練習在鏡頭前說話。
「演練日記」 公司內部建立了一個共享文件，每次演練後，所有員工都可以在上面寫下自己的觀察與建議。這個文件成為公司的「集體智慧庫」。
這個案例證明：演練的價值不在於預算多寡，而在於「是否持續進行」。即使是最簡陋的演練，只要定期執行、認真檢討，就能夠逐步提升組織的韌性。
第七章：常見問答（FAQ）
Q1：我們公司規模很小，只有十個人，也需要做危機公關演練嗎？
A： 絕對需要。危機不會因為公司規模小就自動繞過你。事實上，中小企業往往因為資源有限，一旦發生危機更容易倒閉。對於十人規模的公司，演練可以非常精簡：每季一次一小時的桌面推演，由創辦人擔任引導者，全員參與。重點不在於形式，而在於「建立共同的危機意識」。至少，團隊應該清楚：如果明天有記者打電話來，誰負責接？誰有權決定回應內容？公司的官方聲明要發在哪個平台？
Q2：演練會不會反而讓員工更緊張，甚至洩漏公司機密？
A： 這是兩個不同的問題。關於「讓員工更緊張」，適度的緊張是演練的必要成本。如果員工在演練中感到緊張，那麼真實危機來臨時，他們至少不會因為「第一次遇到」而崩潰。關鍵在於引導者要強調「這是學習，不是考試」。關於「洩漏機密」，演練腳本確實可能包含敏感資訊。建議所有參與者簽署保密協定，並且演練腳本中使用的數據都改為虛構。更重要的是，演練中發現的「真實漏洞」本身就可能成為機密，因此演練報告的發放範圍必須嚴格控管。
Q3：多久應該進行一次危機公關演練？
A： 這取決於企業的規模、產業特性與風險等級。一般建議：
- 高風險產業（食品、醫療、金融、航空）：每季至少一次桌面推演，每年至少一次模擬記者會。
- 中風險產業（科技、零售、製造）：每半年一次桌面推演，每年一次模擬記者會。
- 低風險產業（顧問、設計、軟體）：每年至少一次桌面推演。 但這只是最低標準。如果企業正在經歷重大變革（例如併購、上市、推出新產品），應該增加演練頻率。
Q4：演練中如果發現「我們的危機應變計畫根本沒用」，該怎麼辦？
A： 這其實是演練最大的價值之一——在風暴來臨前發現計畫的缺陷。發現計畫沒用，比真實危機中才發現要好一百倍。這時候應該：
- 不要責怪當初寫計畫的人。計畫會過時是正常的。
- 詳細記錄「哪裡沒用」：是流程太複雜？聯繫人名單過期？還是決策權限不明？
- 成立「計畫修訂小組」，在三十天內提出修正版。
- 修正後，再進行一次「驗證性演練」，確認新計畫確實可行。
Q5：發言人在模擬記者會中表現很差，會不會影響他的職涯？
A： 這取決於企業的文化。如果企業把演練視為「考試」，表現差確實可能影響職涯，但這會導致沒有人願意真實表現。理想的做法是：演練表現不納入績效考核，但「演練後的進步幅度」可以納入。也就是說，企業鼓勵的不是「天生會演講」，而是「願意學習、持續精進」。如果某位發言人經過多次演練仍然無法勝任，企業應該考慮「他是否適合這個角色」，而不是「懲罰他表現不好」。
Q6：我們可以請外部顧問來扮演引導者或記者嗎？費用大概多少？
A： 強烈建議至少在前幾次演練時聘請外部顧問。內部引導者容易因為「太了解公司」而無法保持中立，內部記者則因為「知道發言人的底線」而無法提出尖銳問題。外部顧問的費用因地區與經驗而異，在台灣市場，一天的桌面推演引導費用約莫在新台幣三萬到八萬元之間，模擬記者會的設計與執行則約莫在五萬到十五萬元之間。雖然不是小數目，但與真實危機中可能損失的品牌價值相比，這筆投資非常值得。
Q7：演練中發現的問題，如果涉及其他部門的權責，該如何推動改善？
A： 這是演練後最常見的挑戰。公關部門發現「品管部門的回應太慢」，但品管部門覺得「我們本來就需要時間」。解決這個問題的關鍵在於「高階主管的背書」。演練報告應該直接呈報給總經理或董事長，由最高層級裁決「這個問題要不要改善、誰來負責」。如果沒有高階主管的支持，跨部門改善幾乎不可能推動。另一個有效的方法是「讓各部門輪流主辦演練」。當品管部門主辦演練時，他們就會理解公關部門的時間壓力；當業務部門主辦時，他們就會理解法務部門的風險顧慮。
Q8：演練腳本可以重複使用嗎？
A： 不建議完全重複使用。即使情境相同，參與者已經知道「接下來會發生什麼」，演練就會失去真實性。但「情境架構」可以重複使用。例如，「產品安全問題」這個大框架可以保留，但具體的產品、時間、影響範圍、媒體反應都應該重新設計。此外，過去的演練腳本可以作為「資料庫」，讓規劃小組從中挑選元素組合成新情境。
Q9：遠端工作的團隊，要怎麼進行危機公關演練？
A： 遠端演練確實比實體演練困難，但絕對可行。桌面推演可以透過視訊會議進行，重點在於：
- 所有參與者必須開啟攝影機，確保「看得到彼此的表情」。
- 使用線上協作工具（例如Miro、Mural）進行即時記錄與決策。
- 引導者要更頻繁地點名，避免遠端參與者「靜音旁觀」。 模擬記者會則可以設計為「線上記者會」形式，發言人對著鏡頭發言，記者透過視訊提問。這甚至更符合當前許多媒體採用「線上採訪」的趨勢。
Q10：演練後，如何向全體員工說明演練結果，而不引起恐慌？
A： 這需要細緻的溝通策略。建議採取「分層溝通」：
- 高階主管：收到完整的演練報告，包括所有發現的問題與改善計畫。
- 中階主管：收到摘要版報告，重點在於「我們發現了什麼、接下來要怎麼做」。
- 全體員工：收到「演練通報」，內容為「公司於某日進行了危機應變演練，目的是提升我們的準備度。演練整體順利，我們也發現了一些可以改進的地方，相關部門正在處理中。」 切記不要對全體員工詳細描述演練情境，這可能會引發不必要的聯想與擔憂。
Q11：如果演練中，參與者之間發生真實的衝突，該怎麼辦？
A： 這其實是演練的「副作用」之一。演練會暴露出平時被壓抑的部門矛盾，例如業務部門長期不滿法務部門的保守。引導者應該：
- 先讓衝突「適度發酵」，因為這是真實的組織動態。
- 當衝突開始影響演練進行時，溫和地介入：「我注意到業務與法務對這個問題有不同的看法，這個張力在真實危機中也會存在。我們先記下這個分歧，演練結束後再深入討論。」
- 在演練後的熱座討論中，特別處理這個衝突：「今天演練中，業務與法務的張力非常明顯。這個張力在平時存在嗎？我們需要建立什麼機制來管理它？」
Q12：如何衡量危機公關演練的投資報酬率（ROI）？
A： 危機公關演練的ROI很難精確計算，因為「避免了一場危機」是無法量化的。但可以從幾個指標間接衡量：
- 決策速度：演練前，團隊平均需要六小時決定是否發新聞稿；演練後，縮短到一小時。
- 訊息一致性：演練前，不同部門對外說法經常矛盾；演練後，建立了統一的發言窗口。
- 員工信心：透過問卷調查，測量員工「對公司危機處理能力的信心」在演練前後的變化。
- 外部評價：如果企業聘請了外部顧問，可以請顧問評估「與同業相比，這家公司的準備度處於什麼水平」。
- 真實事件表現：當真實的輕度危機發生時（例如小規模客訴），觀察團隊的應對是否比過去更流暢。
Q13：演練中應該模擬「最壞情況」還是「最可能情況」？
A： 兩者都需要，但比例可以調整。建議七成的演練聚焦在「最可能情況」，因為這些情境最有可能在真實中發生，團隊需要熟練應對。三成的演練可以挑戰「最壞情況」（例如「執行長被爆料醜聞」、「工廠發生重大工安意外」），這些情境雖然機率低，但衝擊巨大，需要至少一次的「思想實驗」。最壞情況的演練重點不在於「完美解決」，而在於「了解我們的極限在哪裡」，以及「哪些資源是我們目前沒有、但應該準備的」。
Q14：新進員工應該參與危機公關演練嗎？
A： 這取決於新進員工的職位與演練的規模。如果新進員工是「第一線客服人員」，他們絕對應該參與，因為他們往往是危機的第一接觸點。但如果新進員工才到職一週，對公司還不熟悉，強迫他們參與高階主管的桌面推演可能會適得其反。建議為新進員工設計「入職訓練中的微型演練」，例如「如果你接到一位憤怒的客戶電話，你會怎麼做？」讓他們在沒有壓力的環境中，先建立基本的危機意識。
Q15：演練中發現的「系統性漏洞」，如果短期內無法修復，該怎麼辦？
A： 這是現實中經常發生的情況。例如，演練發現「公司的CRM系統無法在短時間內匯出受影響客戶名單」，但更換CRM系統需要一年。這時候，企業應該：
- 建立「替代方案」：在CRM修復前，我們可以用什麼方式快速取得名單？（例如，預先準備一份手動匯出的備份名單）
- 建立「升級機制」：當危機發生時，誰有權限臨時調用IT資源來加速匯出？
- 將這個漏洞納入「已知風險清單」，並且在高階主管會議中定期報告修復進度。 重點是：「無法立即修復」不等於「無法管理」。演練的價值就是讓你在還有時間的時候，為這些漏洞找到「權宜之計」。
第八章：建立企業的危機公關演練文化
8.1 從「活動」到「文化」的轉變
許多企業把危機公關演練視為「每年一次的活動」，就像尾牙或春酒一樣，辦完就結束。但真正的韌性來自於「文化」——一種「準備是日常、演練是常態」的組織氛圍。
要建立這種文化，需要從以下幾個層面著手：
領導層的承諾 如果執行長每年都以「有更重要的事」為由跳過演練，那麼演練就永遠只是中階主管的「作業」。領導者必須親自參與、親自檢視演練結果、親自追蹤改善進度。當員工看到「老闆很重視」，他們就會跟著重視。
與績效掛鉤 危機應變能力應該納入相關職位的績效指標。例如，發言人的績效考核中，可以包含「年度模擬記者會的表現評分」；部門主管的考核中，可以包含「部門參與演練的出席率與改善行動完成率」。
慶祝學習，而非懲罰錯誤 在演練後的檢討會中，要公開表揚「今天發現了一個我們從來沒注意到的漏洞」的人。讓「發現問題」成為值得驕傲的事，而不是需要隱瞞的事。
持續溝通 在公司的內部通訊、員工大會、甚至電梯裡的螢幕上，持續傳達危機意識。例如：「上個月的演練中，我們發現客服部門的平均回應時間是四小時，目標是縮短到一小時。目前已經進步到兩小時，繼續加油！」這種持續的溝通，讓危機準備成為「進行式」，而非「過去式」。
8.2 演練與企業其他系統的整合
危機公關演練不應該是孤島，而應該與企業的其他管理系統整合：
與風險管理系統整合 演練的情境應該來自於企業的風險評估矩陣。如果風險管理系統將「資料外洩」列為高風險，那麼演練就應該優先測試這個情境。
與業務持續運作計畫（BCP）整合 危機公關演練與BCP演練可以同步進行。例如，在進行「辦公室火災」的BCP演練時，同時測試「如何對外說明業務中斷的情況」。
與人力資源系統整合 新進員工的入職訓練中，應該包含「危機意識」模組。員工的離職交接中，應該包含「危機應變聯繫人」的更新。
與供應鏈管理整合 如果企業的危機可能涉及供應商（例如原料問題），演練應該測試「如何與供應商協調對外說明」。甚至，可以邀請關鍵供應商參與演練。
8.3 長期規劃：三年演練藍圖
對於希望系統性建立危機公關能力的企業，建議制定三年的演練藍圖：
第一年：建立基礎
- 完成首次全面性的風險評估
- 建立或更新危機應變計畫
- 進行兩次桌面推演（上下半年各一次）
- 進行一次小型模擬記者會
- 建立演練規劃小組與基本流程
第二年：深化能力
- 根據第一年的演練結果，修訂危機應變計畫
- 進行四次桌面推演，情境涵蓋不同類型的危機
- 進行兩次中型模擬記者會，測試不同發言人
- 建立「發言人認證制度」
- 開始建立「演練資料庫」
第三年：精進與創新
- 進行一次大型綜合演練，結合桌面推演、模擬記者會與社群媒體模組
- 邀請外部利害關係人（例如客戶代表、供應商、主管機關）參與演練
- 進行「紅隊演練」或「神秘客測試」
- 將演練經驗輸出為「業界最佳實踐」，提升企業的產業影響力
- 評估是否需要導入數位化的危機管理工具（例如自動化媒體監測、危機通知系統）
這個藍圖可以根據企業的實際狀況調整，但核心精神是「第一年建立流程、第二年深化能力、第三年挑戰極限」。
結論：準備，是對未來最好的投資
危機公關演練的本質，是一種「對未來的投資」。你無法預測危機何時發生、以什麼形式發生，但你可以確保當它來臨時，你的團隊不會手忙腳亂、你的決策不會倉促草率、你的聲音不會顫抖失焦。
桌面推演讓你在安全的環境中，測試決策的邏輯與流程的順暢；模擬記者會讓你在真實的壓力下，磨練表達的精準與情緒的穩定。兩者相輔相成，缺一不可。
但比演練形式更重要的，是演練背後的態度。一個願意正視自身弱點、願意在平時投入時間與資源進行「無用演練」的組織，才是真正具有韌性的組織。因為它明白：危機管理的最高境界，不是「完美處理危機」，而是「讓危機根本無法動搖你」。
當你的競爭對手在危機中焦頭爛額、忙著滅火時，你的團隊已經因為無數次的演練，而能夠從容地說：「我們準備好了。」這四個字，就是品牌信任最堅固的基石。
從今天開始，選擇一個你最擔心的危機情境，召集你的團隊，進行一場桌面推演。三個月後，讓你的發言人站在攝影機前，接受一場模擬記者會的洗禮。一年後，回頭看，你會感謝今天的自己——因為你選擇了準備，而不是僥倖。
作者簡介
陳思遠，企業危機管理顧問，專精於品牌聲譽管理、媒體關係經營與高階主管溝通訓練。過去十五年間，曾協助超過五十家跨國企業與本土品牌設計危機應變機制，產業橫跨食品、科技、金融與零售。深信「最好的危機管理，是在危機發生前就開始準備」，因此長期致力於推動企業將危機演練納入日常營運的一環。現為多家上市櫃公司的獨立董事與危機管理委員會顧問，並定期於各大商學院與企業內訓講授危機公關實務課程。
